近日，笔者从枣矿集团新煤公司综掘一区了解到，该工区在3313材料巷掘进时， MQT-130气动锚杆钻机损耗超出计划，生产告急。关键时刻，该公司掘进专业设备库统筹协调，从掘进二区计划的钻机中调配2台使用，以解综掘一区燃眉之急。

　　“之前，各单位计划的设备由各单位单独保管，同一种配件，有的单位到了月末还有剩余，有的单位却不够用，存在资源浪费。”掘进专业材料库管理员段清强介绍说，“现在，各专业设立材料库统一管理配发，哪个单位需要什么材料，先看看库存里有没有，然后再报计划，既方便资源共享，又降低了成本、减少了物资积压。”

　　据了解，自去年5月设立专业材料库库以来，共计调剂审减材料计划500余万元。这也是该公司优化内部市场管理，释放经营管控活力，提高经济运行质量的一个缩影。

　　玩转全面预算“魔方”

　　据新煤公司综采二区职工反映，该工区生产班班长王守中每天下班后，都会核算当天的工作量和材料使用情况，然后详细列出下个班需要领用多少材料。“我们左右不了煤价，就只能在成本管控上多下功夫。先算后干，减少不必要的开支，争取把各项成本控制到最低。”王守中说，他们班组采用这种可控成本核算与工作绩效相结合的方法，去年成本费用指标同比下降13%。

　　据了解，2018年新煤公司实施全面预算管理，将市场机制引入生产经营全过程，基层单位由“生产型”转变成“经营型”。坚持倒逼成本，全面预算到班组，价值核算到岗位，制定内部市场运行管理42个配套办法，实现所有影响盈亏指标的全覆盖，管理费用都处于“受控”状态。

　　“不算不知道，一算吓一跳。没想到，材料费在职工的工资收入中占得比例也不小。”该公司综采二区区长李同水告诉笔者：“实施全面预算管理到班组到岗位以来，过去大手大脚用得材料，如今大伙儿都节省着用，职工降本增效的积极性都很高。”

　　不仅如此，该公司还把全面预算管理作为稽核项目，通过全过程参与、监督、指导，使生产经营信息平台“大数据”更好服务生产，促进经营管理全面升级。

　　编织全流程管理“链条”

　　“如果我们对工作面运输巷施工巷侧和切眼加以改造，通过合茬方式把面西侧的小块段煤一并采出，避免矿井后期孤岛开采，那么3405工作面预计可多回收煤炭27万吨，直接创效达5000余万元。”在该公司创新评审会上，总工程师李付海介绍推行价值链管理带来的新变化。

　　据李付海介绍，该公司结合矿井实际，探索科学路径，构建价值链、成本链、效益链全流程管理路径，以大规模、集中化、现代化、低成本为基本方针，研究适合本矿地质条件的采掘工艺，有效降低生产成本，提高矿井效益。

　　该公司从顶层设计、各个流程、各个环节通盘考虑，深入分析研究，细化梳理工序节点衔接，找准增值创效点，搭建有价值创造的流程管控平台。同时，梳理内部市场化运行中每一个价值链上的节点，分析优化每一项主体活动价值链及辅助活动价值链的关键环节，找出价值链体系中的优化关键指标与先进标杆之间的差距，对比分析产生差距的关键要素，确立生产技术链、原煤生产链、产销协同链、政策创效链等14条价值链运行主线，构建“价值链”科学管理体系，形成柔性化、高效化、集约化的生产经营管理新常态。仅2018年就实现价值链创效3000余万元。

　　优化产销协同“智库”

　　新增精煤用户10家、日销精煤超万吨、月销精煤超15万吨、精煤产销连创历史最好水平……这一组漂亮数据的背后，透出新煤公司优化产销协同“智慧平台”产生的效应。

　　去年，新煤公司成立“产、运、洗、储、配、销”深度协同工作组，建立产销协同“智慧平台”，利用“互联网+”分析市场、用户信息数据，制定最优化的产销协同方案。从生产源头、精煤洗选、煤质监测、配煤销售各环节，严把煤质关，全力满足客户需求。

　　该厂针对部分客户需求，新研发十一级高灰精煤，不仅实现精煤煤种多样化，还满足客户“个性化”定制，打破该公司精煤产销“大马拉小车”的销售困局。

　　该公司经理杨传常说：“煤炭企业只关注生产环节是远远不够的，还要利用现代化信息技术，持续放大‘以销促产、产销联动’的协同效应，实现企业高质量发展。” （通讯员 刘庆路 郁 琳）