引子：2016年3月30日，经住房和城乡建设部批准，潍坊昌大建设集团晋升为建筑工程施工总承包特级资质企业，成为潍坊首家晋升特级资质的建筑企业。晋升为特级资质，对昌大建设集团来说是里程碑式的，这也标着昌大建设的企业文化在最近十年取得了丰硕成果，一个最明显的标志就是昌大基本完成了从建筑承包商到投资再到城市综合运营商的模式升级。探究昌大文化十年，人们会看到昌大城市综合运营商的发展之路。

　　大众网4月14日讯一个企业如同一个人，它的每一步前行都有着智慧的烙印，而这些智慧的合成就是它的企业文化，企业之魂。

　　潍坊昌大建设集团，在过去的十多年时间里，创造了他们相对完善且符合自已特点的企业文化。理念引导、视觉识别、行为规范三大系统相互支撑，凝聚形成了企业发展无限的正能量，在大踏步推进着潍坊建设奇迹发生的同时，也把自己打造成了一个城市综合运营商，短短十多年时间，书写了一个建筑行业的经典案例。

　　建筑给予昌大以生命、社会赋予昌大以责任、昌大让生活更美好。

　　让生活更美好是“昌大建设”职责所在

　　昌大集团1949年起步，但作为现代企业的系统企业文化建设却是初始于2002年底新一届领导班子诞生及其领导和组织下的新的昌大建设集团。正是从那一刻开始，一个企业的大谋略、大发展的思维附体于当时频危的公司身上，如同唤回一个灵魂，又如同挑起一副重担，在万众瞩目中坚定前行。

　　看一个企业，如同看一个人，人们关注他前行的办法，但更关注他有无智慧的思想和过人谋略与胆识，而这才是最最紧要的。一个没有思想的企业是没有前途的，一个没有大目标的发展是短暂的，也是盲目的。

　　昌大集团这个新上任的领导集体谋划的大思维就是：要建设一个“百年昌大”，高品质铸就“昌大建设”品牌，这个品牌要让人们的生活更美好。在这个基点之上，谋划企业发展的步骤和未来走向。

　　与此同时，企业把立足点和落脚点明确设立为“诚信服务社会、致力全员福祉”。一则，顺应了当时建筑的黄金大发展，企业立足于以建筑专业面向全社会服务;二则，为企业广大员工谋福祉，全员共享企业发展成果，让员工尊严地工作和生活。也正是在这样的情况下，昌大集团开启了十年大发展崭新的征程。

　　三阶段目标让发展大势落地生根

　　昌大集团的发展阶段定位源于昌大客观的实际情况和文化积淀。按照新班子的发展思维，2003年以后，昌大的发展定位为三个阶段。第一阶段是2003年至2005年的稳固调整期，第二阶段是2005年至2008年的超常规跨越式发展期，第三阶段则是2009年以后开始的转型创新期。十多年的发展，正是按照这样一种基本的思维在进行着。

　　2003年至2005年“平稳过渡”期的基本思路是确保企业改制后的稳定状态，保持“三个稳定”即：保持现有分支机构基本稳定、保持公司管理骨干基本稳定、保持公司人力资源基本稳定。在此基础上，有目的和有针对性的调整经营结构，转变发展方式，确立企业今后发展的基本大盘，构筑企业发展的集团化框架。在文化引导上遵循“温饱”理念。实际上，这种思想的提出是出入企业改制后不久，生产经营发展不理想，人们思想比较混乱的前提，因而是一个定乱的时期。事实上，按照这一思路，三年的发展，昌大积蓄了发展的能量，稳守大盘，蓄势发展的资源已经基本调整完成。这一阶段末期，昌大再一次成为了潍坊建筑业的龙头。

　　2006年至2008年“超常规跨越式发展”期的基本思路是调整产业结构，理顺经营机制，激发全员潜能，快速做大企业，实现规模化膨胀式发展，提高市场占有率。这一阶段的文化理念是“干事创业、做大企业”，把基本的盘面做大再做大，在规模上经得起风浪考验。在这一理念的指导下，2006年开始按现代企业制度要求逐步形成了以集团公司、分公司和项目部为中心的资本、成本、效益三个管控中心，明确了三级管理的重点任务和目标。三年时间，以房屋建筑、市政园林、房地产开发为主业的产业链条达到了有机发展的程度，实现了主业同步发展、各配套业务互助发展的良好态势。也就是这三年时间，企业改制前的诸多历史遗留问题得到了较好处理，集团公司以一个崭新的姿态、全新的资源状态实现了超常规、跨越式发展。

　　2009年开始的创新转型期，其核心思想是以差异化竞争全面提高企业的核心竞争力，由“做大做强”的主思维转变为“做强做大”。这一阶段的文化理念是以企业运行质量为主线，以管理现代化为手段，打造起一个基本框架，这个基本框架可称之为五位一体，即全面构建质量昌大、全面构造诚信昌大、全面构筑人本昌大、全面构设文化昌大、全面构架文明昌大，让昌大人过上富足而有尊严，“近者悦、远者来”的生活，让“诚信服务社会、致力全员福祉”的企业宗旨广泛显现，让社会各阶层的人们因为“昌大建设”而生活更美好。

　　文化理念形成聚变能量

　　昌大集团融入建筑业大发展是一种历史的机缘，但在机遇期实现快速、健康、和谐发展，则是昌大人践行其文化理念的结果。昌大在十年时间里丰富形成了十大理念、九大行为规范和六十条员工行为准则的企业文化架构体系，而对于不同发展时期、不同发展方面，这种文化理念又从多个方面分别奏响，构成了一幅文化理念多重奏，也可称之为十年丰富、十年发展。

　　不追求企业利润的最大化，而是倡导专业服务理念。昌大集团追求的从来不是利润的最大化，而是合理利润下为业主单位和客户提供的最有价值的建筑产品全生命周期的服务。这一点，是昌大集团董事长首先提出并在全员中进行倡导最终形成于一致的理念，贯彻于全企业、全员、全过程。

　　昌大集团立于社会首先是一种专业和业务的存在，而这里的人们拥有建筑专业和足够高的技术，只要从业者谋事于企业的同时有强烈的社会责任感，就融入了社会。

　　企业合理正常利润要维护，超额利润是不长久、不正常且会滋生诸多社会问题。把做好对业主、客户的服务以及服务增值作为工作的全部，通过对所提供产品全生命周期的服务来实现企业的社会价值。

　　十年时间，昌大集团的存在，让所有与之合作的方方面面，都有了成就感，并实现了双赢和多赢。

　　依托市场融入市场的市场理念。面对繁杂的市场，“伸延专业化服务、为社会做品质建筑、给所有业主省钱、人脉即财脉”就是昌大集团持有的市场理念。昌大是潍坊业内的龙头，这种龙头地位的体现首先表现在其专业是第一位的。基于这样一种考虑，从开始的做单一建筑施工到房屋建筑、市政园林、房地产开发多个产业和多个专业，都是专业的延伸，为此昌大集团在坚持不懈地做的工作就是对每一项业务都能“专业人士、专业公司、专业技术、专业服务”，使建筑产品专业化、品质化，让人感到只要是同类或同样的建筑产品，昌大集团提供的就是品质最高的，投资者拥有其建筑产品的同时享受着产品所带来的最高级功能享受和精神愉悦。在此基础上，昌大集团进一步提供“对建筑产品全生命周期服务”，从设计规划到建筑施工，从配套服务到物业管理，从投资收益到产品的寿命终止(拆除)都是一种专业性质的运作，“专家”的指导，更多的投资人追求“昌大建设”实际上是在追求一种对品牌的拥有，投资人与昌大的合作建立在一种合作双赢、投资经济、环保节能的情结之中。昌大集团对建筑产品的追求不再是功能的基本满足，而是挖掘并实现产品的更大潜能，更优价值和更高效率，做建筑产品的领导者。

　　在昌大集团的理念当中，社会人人即为客户，人人都是投资者，“人脉即财脉”。作为企业，以实现合理利润为最基本条件，在此前提下，履行企业的社会责任和义务。从这个意义上来说，经营好人脉关系意义非常重大，因此，无论从中国的实情还是企业的文化底蕴，都必须遵循这样一个客观的状况，并利用好这一客观状况。还是在改制后企业处于稳定发展的阶段，昌大集团就明确地树立了“社会关系是第一生产力”的观点，并按照这一理念去运作，取得了良好的实际效果。关于这一点，其理由有三：其一，从本质上讲昌大是向全社会提供其建筑产品，与社会各方面的主体打交道，社会关系的广度和深度决定着企业的业务营销水平;其二，建筑业生产是一个上游产业，并有一个紧密的关系链条，建筑业的发展会带动关联产业的发展，由此牵动的资本、人力、物流资源非常广泛，无论在哪一个环节上出现关系的不协调都会对企业的生产能力产生影响;其三，昌大是一个品牌企业，有着特殊的历史贡献和特有的文化底蕴，其发展的状况在一定程度上决定着所在地区本产业圈的发展状况，从这一点讲，昌大也必须协调好与政府部门、社会财团以及社会各界的业务关系。十年的运营发展，昌大集团与社会各界建立的是双赢、多赢的合作关系。

　　提供产品全生命周期服务的服务理念。昌大集团的服务理念是立足市场的魂魄。还是在2004年的时候，昌大人就把自己所从事的行业定为服务业。当然，这不是昌大对于产业的重新划分，而是对自身在市场上主体地位的再定位，这是一个强调。也正是基于这样的认识，昌大集团确立了“站着做人、跪着服务”的理念。就理念本身而言，不是说昌大要提供跪式的服务，而是一种工作的态度，注重的是主观意识。其本质是讲，昌大人以其专业在向社会提供建筑产品的过程是一个优质的、全程的、持续的和以客户的需求为目的过程。而且这个过程是无止境的，只要专业所涉及的和延伸到的地方就是昌大人跪着服务的空间。从这个意义上来讲，昌大集团不仅是在向社会提供品牌化的物质产品，还同时向产品拥有者主体提供精神的愉悦。而且这种提供是不断更新的，与时俱进的。这也正是企业存在的目的所在，即向人们提供“日益增长的物质和文化的需求”。由此可以说，昌大的服务理念是有着强力的理论支持的。

　　德能至上信任信任的人才理念。有人说昌大对社会的最大贡献是向社会提供了品牌的产品和优质的服务。这没有错，但更重要的是昌大特有的人才理念和在这种人才理念支持下产生的效果。这里边有这样几层意思：一是说昌大发展的半年多世纪，站在龙头的地位，始终在一个较高的基点上通过实践煅造着各类专业技术和技能的人力，这种人才几乎遍布本地区整个行业，也就是潍坊的建筑业已经形成了一个浓厚的“昌大”情结;二是说昌大站在一个较高的起点上，通过加工优质产品和提供优质服务的手段在打造着一支优秀的团队，而这个团队在同行业当中都是道德至上、品行至上、专业至上、素质至上，这样的团队反过来确保能够提供最好的产品与服务;三是从人才的吸纳和使用上有着严格的程序和制度，只要你的基本素质是好的，就肯定能够找到一个合适的发展平台，长期积淀下来就形成了昌大丰厚的人力资源，从这一点上甚至可以说昌大的运行是一个团队在运行;四是持续打造大学生员工和高学历员工这支积优股，操大盘、看长线，客观上创造条件让这些相对高学历的人找到一个发挥的平台，在制度上充分的激发他们的斗志、激情和热情，把自己的所有工作置于一个更高的层面上，让学历体现在建筑产业的科技创新、节能环保、品质建筑和提高最大附加值上面，摆脱传统建筑低层次竞争的领域，实现人才对建筑科技的引领。基于以上几点，2005年，昌大集团总结确立了“德能至上、信任善任”的人才理念。处在昌大的文化环境中，可以这样认为：“兵随将转，无不可用之人才”。

　　接地气优项目的项目经理队伍建设理念。在建筑业，项目经理是企业生产力的最主要代表。一定程度上讲，项目经理的水平决定着其所在企业的水平，昌大集团项目经理的水平决定着潍坊建筑的水平。处于这样一种考虑，昌大集团把企业管理的重心放在了项目部的管理上面，集团和基层分子公司均对项目部的建设负有职责，从建制需求、专业分工、人员素质，到项目机制建设实行全覆盖。做到了建制上以制度管控，管理上以标准规划，管理上以制度约束，机制上在全过程监管，实行的是程序化管理，运行的是项目方案引导策略。与此同时，从2006年昌大集团明确了“让项目经理先富起来的”政策措施，并一直执行和坚定不移的推行。这样以来，在分配机制上实现了生产力与生产关系的协调统一。这些年来，昌大集团在社会上锻炼出了一批又一批综合素质高、专业水平过得硬、业主单位信得过的项目经理队伍，业主对合作单位的选择首先从项目经理开始走起，正是这样日益壮大的项目经理队伍不断地提升着昌大的核心竞争力。

　　制度管人、流程管事的细节管理理念。管理的成效取决于管理推行的标准和执行标准的人的素质。标准体现在建筑产品的全生命周期，而对人的要求则是细节的强化。如果没有细节的控制，对建筑产品的生产和对投资人的服务就不可能达到优质。因而，“细节决定成败”的理念一直贯穿于企业管理的全过程。2004年，昌大在推行原有国际质量管理标准的基础上，推出了质量、环境、职业健康安全“三位一体”的国际化管理标准，2005年，对照这些标准对昌大管理的整个过程和操作细节要求进行了制度化界定，在昌大历史上第一次推出更为科学、更为规范、更为系统、更为实际、更有实效的62项管理制度，第一次以“法”的形式把企业的管理进行了规定，让全员、全过程做到了有“法”可依。让标准体展现在全过程，让全员遵循细节管理已经成为昌大人的一种好习惯。2008年、2011、2015年，随着管理标准的三次换版升级，昌大集团运行的规章制度也进行了三次调整，充分体现着管理持续化改进的原则。而全面融入管理的企业流程管理也在各系统、岗位实现全覆盖。

　　轴线般“四化”建设理念。“企业集团化、资本社会化、经理职业化、管理现代化”是昌大集团在2004年确立的大战略目标。也是昌大集团十大理念中最为重要的组成部分。它的确立就象大海中的航船，虽偶有偏离航线之时，但总体目标始终向前。从另一个角度来说，这也是一个持续提升的目标过程，一个动态的目标化过程。企业集团化是对企业经营版块的发展目标追求，昌大集团从2004年开始集团化发展，十多年发展，基本构筑了房屋建筑、建筑设计、市政园林、房地产开发、公共管理等16类相关、相近、配套专业，分支机构以及全资或控股或参股子公司达到了51个的企业集团，并逐步从建筑系统服务商向建设投资商(BT、BOT)再向城市综合运营商转变，特别是2013年昌大控股国际公司的成立，使昌大集团的产业走向国际，这也标志着昌大集团的业务板块达到了一个相对完善的结构状态;资本社会化是与企业集团化相适应而进行的资本资源的整合理念，是缩短资本融合路径、提高资本运用效能、发挥资本最大潜能的过程，随着昌大集团总体生产能力的增强，投融资状况达到了一个较为和谐的状况，2011年1月，昌大集团控股的奎文民兴小额贷款公司正式投入运营，这是一个重要标志;经理职业化是昌大集团对于其所从事行业的一种职业性界定。昌大集团把掌握行业标准、拥有管理技能、实现投资成果最大化的职业人(经理)界定为职业经理，岗位职业化，职业标准化，过程人格化。中心思想就是以产品的专业诉求来实现管理岗位和管理过程的职业素养。从2005年开始，昌大集团的经理职业化持续推进，做到了在意识上强化、在机制上深化、在管理中规范，经过十年的发展，昌大的经理职业化已经迈上了一个更为规范的新起点;管理现代化理念的核心是借助一切可以借助的科学技术手段包括自然的、社会的，思想的、工具的，来提升企业管理的水平，以提高管理效能。昌大集团的管理现代化建设最主要的一个方面就是体现在信息化建设上面，从2009年底开始，昌大集团把信息化建设与互联网络对接，建造自己独特的但又可互联的综合信息平台，将体现集团生产力水平和生产关系状况的一切资源信息进行有机融合，做到了管理程序化，推动了管理现代化的进程，在当地同业界起到了较好的引领作用，现在的互联网+其实从那时就已经萌动了。

　　技术立企、质量兴企、服务强企的机制理念。一个企业运营有没有力度，很重要的一点取决于它的机制结构科学不科学。也就是说，要看这个企业的机制建设基点落实不落实、效能有多大。建设百年昌大目标，需要一个高瞻远瞩的谋划，而这个谋划的基本点就是技术立企、质量兴企和服务强企。可以说，当企业的机制建设与每一次的改革落脚到这几个方面的时候，那这个企业就有了健全的机能。没有对建筑产品的新技术研发就不可能提高企业的生产效能和最终的生产力，更形成不了企业强力的核心竞争优势而被自然淘汰。质量兴企的根本内涵在于，为社会提供优质的建筑，也就是昌大集团产品的品质化，没有品质的建筑产品，会被投资人和社会所淘汰。服务强企，突出强调的要提高投资商在投资全过程的专业感受和精神感受，让他们有愉悦感、幸福感和荣誉感。对于上述三点，昌大集团所要做的就是起引领作用。2009年，技术立企、质量兴企、服务强企的机制理念被全面确立和执行开来。

　　持续推进的主题“管理年”理念。昌大集团在改制后成为了一个民营企业，也可以说是合伙制企业。坚持每年一个主题管理活动，能够广泛的从社会吸取智慧共同运营企业。每年的主题即是企业自身管理的需求，也是也市场接轨表现方式。它做到了企业管理与市场的接轨，做到了企业思想与社会的相融。过去的十年，昌大集团坚持这个运作，也取得了长足的效能。如果把昌大集团比作一枚火箭，那么从2005年开始的主题管理年活动就是每年向助推器里加注燃料。这个持续的实践活动，也可以称之为昌大动力。

　　2005年，“管理效益年”。一年后，昌大集团的管理得到了强化，集团基层单位从此开始零亏损目标，此后每年都在加强;2006年的“项目管理年”，围绕投资、效益、成本这三个中心中的“成本”来进行，管理重心下移、突出强化项目成本管理，提高项目专业化管理水平和盈利能力，从那一年开始，昌大集团管理基础每年都在夯实;2007年推出的“劳务管理年”，是在全国范围内农民工大流动、全社会关注农民工的大背景下开展的，其主旨是在建立和谐的劳务关系的同时，全面提高操作者的水平和技能，这是一种生产力的提升，从那一年开始，昌大集团的劳务管理步入了规范、系统、和谐;2008年，“材料管理年”，则是昌大集团在实现了跨越式发展，全社会都在重环保、降能耗的大背景下开展的一个新的实践活动，此后，新材料、新科技、新能源、新方法在材料管理方面不断推出，使得昌大集团在建设环保城市、绿色建筑方面再一次站在了行业的领先位置上;2009年，在全社会创和谐、重安全的大背景下，昌大集团又一次把着力点放在了安全生产上面，推出“安全生产管理年”，用标准的设防、标准的现场、标识化的形象视觉、落实了“安全、文明、和谐、人本”的昌大集团从业理念;2010年，为加速集团的创新转型发展进程，加快核心竞争力形成，全面提高昌大的自主创新能力而进行的“科技创新年”，解决了多个历史课题，整合了一支优秀的科技创新队伍，产生了一批专利技术和国家级工法，从这时起，全员创新意识的大门被开启开来;2011年，“质量管理年”的活动全面推进，品质建筑的理念将在企业组织和制度的保障下得到全面的实施，精细化管理也将会变成一种实实在在的行动。2012年，以深入开展“信息化管理年”活动为重点，全面加强了企业管理，提升了信息化专业人员的素质，加强了数据录入监管提升了运行质量，与企业管理制度结合推进增强了实效性，梳理企业管理流程推进了企业总体管理上水平。2013年开展的“预结算管理年”活动，全面强化了内部管理和清理拖欠工作。2014年开展的“市场管理年”，使得昌大集团在经过多年的能量积聚后开始向以潍坊为基点的省内、省外拓展并实现良好效果，国外项目正在渗透合作。2015年推进实施的“精细化管理年”则是昌大集团立足新的十年发展，确立的从做强做大转向做优做强理念转变以管理实践，有着分水岭般意义。

　　凝心聚力的“论坛”建设理念。与其它一些同行业企业集团相比较，昌大集团的文化建设更具有群众性，一个重要的标志就是每年一届的职业经理论坛活动，这已经成为昌大集团的一个共识。从2005年开始，昌大每年都组织一次职业经理论坛和几次辅助性专业论坛，按照百年昌大建设的总体构思，以突出年度主体管理为重点内容，引导广大职业经理人和员工理性思考企业发展的体制、机制建设，达到企业转方式、调结构的目标。也可以把每年的论坛性活动理解为昌大的“论坛”平台建设。2005年威海论坛突出“市场·管理·效益”;2006年田横岛突出“意识·模式·执行力”;2007年南山论坛的主题则是“人才规划·科技创新·和谐劳务”;2008年，职业经理东渡日本，把论坛地点设在日本积水建房株式会社综合住宅研究所和日本株式会社大林组施工现场，领略人文设计风范，放眼尖端建筑技术，感受先进管理理念;2009年，大连论坛把“安全生产·差异化竞争·二次创业”确立为主题;2010年，石岛论坛时把“市场开拓科技创新·结构调整”作为论坛主课题。2011年，临沂论坛以“品质建筑·管理信息化·科学发展”为论坛主题;2012年，黄岛论坛围绕“亮点·标准化·执行力”主题展开，本届职业经理论坛最大的一个成果，就是形成了论坛的统一理念，即“黄岛共识”;2013年，青州论坛主题则是“外地市场·管理流程·产业结构”，进一步明确外地市场和产业结构是集团发展的战略调整;2014年东营论坛确立“转型·创新·发展”的论坛主题，是对昌大集团这艘大船进行的一次航向微调，是一次发展能量的再聚集。2015年济南论坛，直面新常态形势，再一次把“市场·劳务·管理”提到主题程度，是昌大集团对于新常态下做优做强企业的一次理念共享。反观每届论坛，一个不息的命题就是市场管理和发展，这正是一个企业勇往直前的不休符。

　　差异化竞争的特色发展理念。正如孙子所云：“凡战者，以正合，以奇胜”。随着企业不断扩张和走向成熟，昌大集团的理念也在发生着些许的变化，变化当中一条清晰的主线渐渐地在昌大人的头脑里明朗起来，那就是：围绕核心竞争力，持续打造组成这条核心竞争力链条的每个环节，在规范企业运作的同时，把差异化竞争当作一种必须坚持的策略来推崇，力求在市场占有、企业管理和产品生产等各个方面打造“昌大建设”的品牌特色，在差异化推进中实现企业的强势发展，使自己永远处在本行业的领先水平和前沿位置，做领军者。2009年，昌大集团率先推进实施创新转型发展，也正是从那一年开始，昌大集团的特色优势被更广泛的展现出来。几年来，这种差异化的理念在员工中如同“聚变”一样产生了强大的发展动能，推进昌大集团进入一个全新的发展进程。

　　社会价值高于利润价值的社会责任理念。企业是社会的有机经济体，其指导思想、经营理念、资源整合、管理过程和市场状况与社会有着必然的、紧密的联系。其发展必得益于社会，其成果必回馈于社会，这是一条和谐的原则，甚至说是一条社会规律。多少年来，昌大集团积极赞助、参与慈心捐助活动和社会公益事业，把对社会责任的实际履行放在第一位。2008年5月到2010年11月的援川建设就是一个活生生的案例。两年的援川，在历时800多天的建设中，昌大人带着企业的重托和全体员工的期望，带着对灾区人民群众的深情厚谊，投入援川工作。他们讲政治、顾大局，把援川工作当作至高无上的任务来完成，把援川事业当作昌大履行社会责任的光荣使命践行;不论是在偏远的北川桂溪，还是异地重建的新北川，他们远离家乡，远离亲人，远离同事，克服水土不服、气候不适的种种困难，把对家乡的思念化作对党的事业的无比忠诚，把对亲人的想念化为对四川人民的深厚情谊，把对同事的挂念，化作昼夜不息的援川建设。用全部的精品援建工程，向党和人民递交了一份满意的答卷，用血汗和智慧筑起了援川工作的一座座丰碑，也铸就了“勇于挑战、不畏艰难、不怕牺牲、甘于奉献”的援川精神。整个援川工作，昌大集团承担了潍坊援建任务的70%，出色完成了7个工程项目、48个单位工程的施工任务，施工面积141405㎡，各项工作成绩均列全省援建企业前列。2014年至2015年昌大继1984年之后第二次完成了援藏任务，为日喀则南木林县完成了2500平方米湘巴文化艺术中心的建设任务，30年昌大人二次援藏。事已多年，但这种社会履责精神已经渗透到每一位昌大人的血脉里，不断传承。

　　再到后来，昌大集团把对社会责任的践行与民生相连，在多个领域、多个层次、多个系统都彰显着“民生即责任”的理念。快速、高效的发展，体现了昌大“发展是最大的民生”主旨;规模化的速度，催生了数以万计的民生岗位，促进了和谐社会的建设;昌大打造城市综合运营商的发展目标，展现着“为建筑产品提供全生命周期服务”的民生理念;昌大“集成化、标准化、工厂化、部品化”的发展方向，代表着环保、节能、科技、绿色建筑的未来;“打造品质建筑，让生活更美好”映托了昌大地产业的民生思想;“专业人士、专业公司、专业技术、专业服务”的打造，反映着昌大为百姓创造优质生活的承诺;技术立企、质量兴企、服务强企的发展思维，透射出“昌大建设”这一建筑品牌的民生内涵。2010年，潍坊市首届最具社会责任感企业和企业家诞生，昌大集团入围二十强;董事长徐鹏强荣膺最具社会责任感十佳企业家。

　　过去十多年，昌大集团已持续6年成为潍坊的交税大户被纳入重点企业管理。2011年、2013年昌大集团分两批参加市委市政府帮村救助活动，捐赠280万元为救助村建设文化活动站和桥梁，2014年又在工业园区为村民捐建文化广场。

　　今天，社会责任高于利润价值的责任理念已根植于每个昌大人的血脉之中。

　　建立全员事业共同体理念。现代民营企业的发展是一本“书”，是一门有着深奥原理的学问。在市场发展的大潮中，人们会发现，许多民营企业走了弯路、遭受了挫折，甚至衰败经营，勿勿消逝，一个基本的原因就是许多企业没有一个理念或者说是符合自己企业特色的理念作指导，不能建立起一个合理的治理结构做支撑，人治代替法制，家族管理代替民主公平。昌大集团较早地认识到：企业既是投资者的企业，也是社会的企业，更是员工的企业，只有做到让投资者自省、从业者自省、广大员工自省，才能实现长久发展。通俗一点讲，实现企业发展的美好愿景，最根本的措施是依靠全体员工，最根本的目的是为了全体员工，无论什么时候，只有把管理者的聪明才智与职业素养激发出来并充分地保持，企业将立于不败之地。十多年的发展，昌大集团始终秉持“建立昌大事业共同体”这样一个理念来谋事、来管理、来运作，坚持构筑一个科学而稳固的现代企业治理结构，形成了全员持股、中层以上管理骨干控股、高层领导持大股的产权结构;形成了企业运行机制充分调动经营者积极性的现实状况;形成了董事会、监事会、经理层，并与党委会、职代会、工会之间的协调管理机制。由此共同凝聚起了企业发展的强大源动力。在昌大的时间长了，你就会感到：这里的股东在想法设法把企业的投资收益最大化，这里的经理层全力建设一个民主科学、利益共享、

　　规范有序的管理体系，这里的员工能够感受到自我的存在并为建设一个广泛的共赢平台而保持努力，社会的合作单位能够感受到昌大集团因为发展而带给他们以及社会的正能量，进而去共同维护和建设的一个大平台。

　　十年发展架构昌大理论

　　过去的十多年，昌大集团用自己的智慧建立起一个有着自己个性特点的经济组织，全员汗水共同“浇筑”起一个城市综合运营商。如果说，把过去的十多年进行一个基本总结和回顾，基本上可以梳理为这样几个方面：

　　一是清晰的战略思维和管理步骤是立事基点;

　　二是借肋国家大势建立集团运作是成事条件;

　　三是建立适合于自己的运行模式是管理基础;

　　四是建立起自己的企业文化架构是共赢前提;

　　五是确立共赢的目标是实现共同发展的原则;

　　六是建立全员共享成果全员共享发展的平台;

　　七是确立业内领先的思维站得高才能看得远;

　　八是专业人谋专业事做专业工作的专业操守;

　　九是确立面向社会面向市场的社会履责精神;

　　十是始终保持清晰头脑决断万事而不离员工。

　　归结起来可称之为昌大集团136理论，即“一个核心，三条主线，六个支撑点”。

　　一个核心：始终坚持“昌大建设——让生活更美好!”的核心理念。

　　三条主线：由专业化到相关多元化和非相关多元化的产业结构优化、走出山东参与全国乃至国际竞争的市场范围扩张、企业由承建商到投资商再到城市综合运营商的经营模式升级。

　　六个支撑：技术创新、资本运作、人力资源、科学管控、社会关系、品牌文化。

　　“做优做强”——昌大发展新常态

　　随着国家“十三五”规划的全面布局，适应新常态下的建筑业发展成为历史的必然。如今，昌大集团已经走在了“十三五”规划新的起点上。

　　面对新的历史机遇，昌大集团确立了由做强做大转向做优做强的基本思路。在此前提下，调整战略布局、优化体制机制、充实发展能量、提高管理水平。做好战略竞争力、品牌竞争力、精细化管理能力、集约化运营能力四个提升，做优秀建筑企业，承担起历史和社会赋予昌大集团的应有责任。